对企业来说数位转型简直没有害处，重要的是找到方向、采取行动、并且不时的测试和学习；由于优柔寡断而停在原地的无作为，才是最糟糕的情况。

 

每年的第四季，许多企业都开端检视过去一年的营运表现，同时草拟将来公司的战略及编列预算；广义而言，企业拟订战略的方向可分红三种：

 

不改动过去制定的战略方向（business as usual strategy）

低本钱的战略（low price strategy）

差别化战略（differentiation strategy）

在不同种战略方向之下，经过数位化的科技工具与创新手法，沐鸣登录辅佐企业达成事前所拟定的任务与目的，我们称之为数位化转型。

 

数位转型的考虑框架

想像一下将来3至5年后的情境，第五世代通讯技术（5G）以及物联网（IoT）安装让我们快速便利地相互连结，人工智能机器学习（AI）与扩增实境（AR）将应用在批发与消费、消费与物流、政府与教育的各种场景，加上云端大数据剖析的结果，辅佐我们更精准的剖析与判别。企业为完成其所制定的战略方向，要如何有效运用这些新型态的数位科技，并从何着手呢？

 

更进一步的考虑观念在于：

 

运用数位科技是为迎合更多外部新形态的消费可能性？或是为了提升企业内部数位化营运的才能？企业管理者应由内而外，或由外而内的视角停止决议？

 

图一提供数位转型的考虑框架：

 

决议战场

企业面对数位化转型所遭遇的最大应战在于：在竞争剧烈的市场上，必需建构不同面向的价值，满足多种产品线以及客层的需求。 单一种的数位科技无法满足整体价值链之所需；在数位生态体系下，过多的选项让企业容易堕入无止尽的“试行与考证”（Proof of Concept， PoC）回路中，以至面临原地停留的困境。

 

那么，运营管理者该如何决议由何处着手？我们倡议，应分离“由内而外”及“由外而内”的视角以停止决议。

 

采取“由外而内”的视角时

运营管理者必需从企业价值定位的角度，审慎考虑公司所提供的产品与效劳，在其客层与消费者的定位，以及与其互动的商业生态圈会如何进化，拟定将来的价值地图。

 

采取“由内而外”的视角时

运营管理者必需调查公司所提供的产品与效劳在市场中的才能，依据战略方向拟定短、中、长期的战略方案。

 

将两个视角叠合，固然都是从将来公司所提供的产品与效劳停止聚焦，但仍会发现战略方向与价值链的交集，从而为公司构成一个具备竞争才能的范畴。 当时机最大的范畴似乎与公司擅长的范畴不堆叠时该怎样办？

 

固然这可能表示希冀和理想有落差，但若正确找出将来的数位化行动方向，经过参谋辅导的方式，使运营管理者可以找到正确的均衡，沐鸣登录官网以考虑其目前的擅长范畴及如何运用数位科技，作为通向将来企业持续生长的垫脚石。关键在于肯定现有战略方向与所需配合的价值时机间的连结关系。 图二提供此办法的概念标示方式：

 

一旦企业定义数位化的时机点，数位化科技对企业而言，是“防御的手腕”或是“攻城掠地的利器”就不再是困难的抉择，而是时分该采取行动了。最后一步通常是最重要的，它代表对客户、员工和供给商的承诺，但这也是运营团队常常优柔寡断的中央，重复堕入剖析与讨论的回圈中。但是，在优柔寡断的时期，被无视的是无作为的代价。 游览团始祖英国Thomas Cook集团破产，就是近期大家最常讨论的案例，在数位浪潮改动商业形式的环境中，如今开端简直没有害处。最重要的是，采取行动、测试和学习；最糟糕的则是等候。