产品经理（PM）最大应战就是团队协作，产品开发过程中，除了时程布置、工作内容需依赖细腻规划外，待人接物与团队沟通也很依赖PM的技巧与管理的艺术。

 

工作上难免会犯错，面对新产品团队成员不经意的犯错，产品经理必需要能给与适时的援助，并且要想方法处理问题，而非乘人之危。

 

过去笔者常见到两种极端的类型：一是产品经理直接跳下去接手该员的工作，疏忽自身所肩负的职责；另一种则是责骂之余，还请求该员自行想方法处理，否则结果自傲。

 

其实，这两种方式都并非最好的处置方式，不是吗？假如是产品经理本人犯错呢？该如何面对及防止呢？

 

五大错误：PM该如何因应

依据笔者过去的经历，产品经理常犯的错误有以下五项：

 

1. 参与不够

多数产品经理睬犯的第一个错误就是以为—事情只需分配下去，定期开会Review进度，新产品就会如期上市。简单来说，就是“参与不够”。乍听之下，这样的说法应该也无不妥之处。其实，在新产品开发的过程当中，经常有许多琐碎的事务会直接或间接影响到新产品流程的质量与进程。依笔者之见，要能有效控制新产品开发时程进度，产品经理须做到以下两点：

 

(1) 走动式的管理：可能远超越待在会议室开会来的有效。

(2) 跨部门的沟通整合：将部门之间有可能产生或遗漏的问题加以衔接，并有效的提出处理之道。

 

 

2. 过度参与

身体力行，好吗？多数公司的产品有绝大局部是出自老板的idea，沐鸣登录固然之后的新产品开发会交由“产品经理”执行，但很多老板会以“大PM”的姿势冲到第一线去关怀进度，似乎忘了本人曾经交办给所谓的“产品经理”执行…

 

其实，这样的“过度参与”，会产生以下两大问题：

 

(1) 指挥权不一：假如产品经理曾经做好工作事项的任务分配，老板突如其来的对新产品团队直接命令，自然会形成团队成员关于指挥权的困惑。

 

(2) 团队协作弱：假如凡事都由“大PM”介入，原来的产品经理自然无法发挥职责，整个新产品团队的运作肯定呈现问题。

 

过与不及其实都会对新产品开发的整体效果产生影响，如何拿捏就考验产品经理的聪慧。

 

 

3. 缺乏产品愿景

多数产品经理所犯的错误常常是在产品战略面未经缜密考虑，也未洞察出顾客真正需求或想要的东西终究为何，自然更无法描画出产品的巨大愿景与中心价值。新产品失败的机率肯定大增。

 

其实，新产品能否胜利，关键在于该产品所提供的“价值主张（Value Proposition）”能让消费者愿意买单（buy-in）。

 

依据美国产品开发管理协会PDMA的定义，所谓的产品战略（Product Strategy）是源自于中心战略愿景（Core Strategic Vision， CSV），CSV指出了：

 

（1）公司想去何处？

 

（2）预期将如何达成目的？

 

（3）为何能够胜利的理由？

 

关于多数新产品团队的成员来说，沐鸣登录官网产品经理的最终职责在于“如何引领新产品胜利上市”。

 

4. 缺乏对产品功用的优先次第

多数产品经理常常会纠结在“新产品上市时终究该有哪些功用规格？”“该等到全部功用都ready了再上”还是“让局部功用先上呢？”，一旦决策错误，不只有重工、产品延迟上市……的风险存在，更会形成新产品失败。

 

会形成这种状况的发作，主要有以下两点缘由

 

（1）缺乏抵消费者的洞察：新产品的功用规格主要取决于消费者的需求，假如行将上市的新产品，其功用规格未尽完善时，自然无法贸然上市。

 

（2）缺乏有效的权衡工具：假如公司资源有限，产品上市又火烧眉毛，此时就必需针对一切功用规格停止优先次第的取舍（如：QFD质量机能展开），即局部重要功用先上。

 

5. 产品考证不的确

为了能达成新产品准时上市的目的，多数产品经理睬犯的错误即是“产品考证不的确”，沐鸣平台登陆如：本来100分的规范，可能80分就过关了。追根究柢，就是在新产品开发流程的初期未树立评量规范（Criteria），以致于缺乏完好的考证机制，自然产品上市呈现问题或bugs的机率相对增加。

 

对应到新产品开发流程来说，产品考证包含了初期的产品概念测试（Concept Testing）、开发阶段的产品运用测试（Product Use Testing）及产品上市阶段的市场测试（Market Testing）。任何一阶段的测试及考证不完善都会形成新产品失败。

 

结语

“人非圣贤，孰能无过”。是的，只需是人，难免会犯错，产品经理也是人，要涵盖的工作范畴又是包山包海，出错的机率肯定比普通工作者还高。但是，这并不表示产品经理才能缺乏，而是需求更多的锤炼才有时机加以修正改良，才干进化成一位出色的产品经理。