麦肯锡顾问公司2018 年发布对全球1200 位高管的调查，仅有16% 的高管认为数位转型称得上成功。为什么数位转型这么难？

 

麦肯锡顾问公司（McKinsey & Company）2018年发布对全球1200位高管的调查，仅有16%的高管认为数位转型称得上成功。今年初爆发新冠肺炎（COVID-19）疫情，上门的顾客少了、商务出差的机会也降低、远端工作变成新的可能，逼着企业思考解决之道。数位转型从企业热切讨论的话题，变成逃避不了、必须正面对决的现实。

 

领导人完全不懂技术，数位转型难发动

然而，麦肯锡顾问公司全球董事合伙人谭宏指出，少有领导者能明白说出“我们为什么要数位转型？”、“公司希望通过数位转型，达成什么效益？”

 

谭宏观察，问题出在各家老板对数位技术的认知程度，参差不齐， “老板不需要深入技术细节，但至少要了解数位技术的意义、能给组织的好处，要达成什么愿景。”

 

太过重视营运绩效，经理人不想赌上前途

而且，创新必须是容错的文化里尝试、学习、成长，但台湾老板非常在意营运绩效和成本率，经理人每每提出重大的转型，就要拿官位出来赌，失败了，在组织里大概就没有前途了。这样的文化，降低了经理人推动数位转型的动机。

 

再者，数位转型大多需要补充新的职能跟能力。例如打造敏捷团队，需要敏捷教练（Agile Coach）、Scrum Master，不是既有员工进修就能补强。企业必须有意识的增补人员。

 

最常见的资源瓶颈是资讯人员。“科技资源永远不够，更不要说数位转型的需求叠加上去，IT的缺口更难满足。”这时候就要交给领导者做决定，“数位转型究竟要带来哪个成效？优先顺序是什么？”这些决策，都将影响后续的策略发展。

转型方向朝令夕改，IT 资源难以持续投入

另外，高管间也须取得共识。他曾遇过一家企业的董事长跟总经理想法天差地别，大家台面上一团和气，但私下意见不一，10 分力气，有5分都在高管的角力中损耗殆尽，浪费时间和资源。

 

假设愿景想得不清楚就投入资源，失败后才想清楚，沐鸣登录官网就算启动第二次转型，也不会有人想听了。除了团队内的信任感消失，第一次投入的IT资源也会对整体资讯架构产生影响，绝非说“拔掉”就能弭平。

 

给领导者的建议：了解科技的意义，提出转型愿景

谭宏建议：“熟悉数位科技的领导者”是转型成功第一要件，只有知识基础较足的老板，才不会在数位转型的途中随意插手、提出反向意见。

 

此外，“好的变革故事”，能让转型成功率提高3 倍以上。组织文化是一个缓慢“洗脑”的过程，领导者要像打造剧本一样，规划短期的阶段性目标，当员工照着脚本走，能快速建立战果、激励士气，为长期的转型打下良好基础。

 

最后，重新界定员工的角色和职能，如需要增补新的职能要安排培训或是额外招募，转型成功率可提高2倍。以麦肯锡来说，过去的员工以“顾问”为主，随着数位转型成趋势，公司陆续增加资讯和开发人员、以及擅长使用者介面的设计人员，3 种能力齐备因应数位发展。

 

给主管的建议：开放思维，广泛理解数位知识

谭宏认为，在组织内资历较深的主管，难做到技能大幅移转。这些有决策权的资深主管，沐鸣平台登陆别急着深度专研特定技术，而是要尝试广泛理解数位知识，以更开放的思维接受新的技术，设法引进更多数位方法，累积团队的能力。

 

谭宏说，许多主管有“新尝试不如老方法”的心理门槛。以数据分析来说，传统的统计方法已经达到不错的预测成效，即便往深度学习、图像分辨的演算法前进，也不一定出现更好的结果，“但有心接受新方法，后面才有不同的可能。”尝试一次新方法，组织能获得新的经验，员工累积新的能力，之后面对新的挑战，团队更有弹性克服。

 

数位转型最缺的3种人才：数据分析、敏捷开发、使用者经验

首先，是数据分析的人才，除了单纯的演算能力，还需要具备对产业的领域知识，才知道如何运用数据，沐鸣登录发挥最大价值。再来，是资讯科技相关的人，特别是具备敏捷等新型态工作方法的资讯人员，能够带领团队数位转型。最后则是协助客户体验、流程优化的 UI（User Interface，使用者介面）、UX（User Experience，使用者经验），也是数位转型之下的必备职能。

 

领导者可以回过头来检视，员工是否具备这3种能力。其中，数据分析是最容易率先累积的技能。

 

他说，企业总认为数据分析就是要做大数据、小数据，但能把既有财务数据先活用，就已经是好的数据分析了。许多公司为了产出每月绩效报表，需进到5个系统、汇出资料，由人工拆分各部门，三天后整理成报表，如果老板为了决策需要，想评估新的分析维度，又得重头来过。

 

当你有心累积数位转型的能力，别急着搜集更多数据资料，先尝试梳理手边有的数据，或许用 Excel 就能找出一个更便捷看待、分析数字的方法，从中找出经营问题，累积数据分析的能力。