论创办人再聪明、有热情，都无法一人支撑整个企业发展，因此建构一个最合适、最棒的团队，是开启事业后的首要任务。

回顾过去创业的这10年，我们做过20多种网路服务，曾经参与过的团队成员超过1200人，「团队」是每个创业的基底，在你什么都还没成功之前，你唯一能拥有的最大资源即是团队。

 

 

很多人都会问我们，如何打造一个有战力的新创团队？

 

多数的创办人在新事业发展的一开始可能会优先投入更多时间资源来开发产品与服务、拜访投资者以找到资金，甚至是将目标放在找到策略合作伙伴等来让事业发展更上一层楼，往往就会去忽略一些核心本身「最重要的小事」，其中 「人才招募」 就是一环！

 

一间新创公司有多大的可能，光靠几位创办人的力量就可以把公司从0带到1呢？我一直相信不管创办人多聪明多有热情，都还是不足以支撑一整个企业的发展！一个好的事业经营，沐鸣登录需要一群人，一个有战力的团队才能创造最多的可能性，因此，如何建构一个有战力的团队，对新创公司而言自然就是件相当重要的事情。

 

「企业文化」由最初团队共同打造的

企业文化绝对不是公司墙上贴的标语，也不是经营者每天不断对团队伙伴大声疾呼的口号，对一个企业组织来说，企业文化就是团队成员想事情与做事情的方式，通常是由早期团队成员慢慢形塑的行为模式，所以千万不要忽视前10位团队成员对公司未来发展所扮演的关键影响力。一定要想尽办法，努力且谨慎的找到前10位对公司即将进行的计画充满热情，并且准备好愿意面对所有挑战、不怕调整、不怕失败的伙伴加入，这间公司就成功了一半。

 

 

招募早期伙伴除了专业能力外，人格特质更为重要。所以在面试过程中，当和未来潜在伙伴面试时，千万不要只是扮演面试官的角色，而是要多跟对方聊聊你对未来的想像，当你在聊这些未来想像时，也观察一下对方的表情及互动，如果对方在过程中露出和你一样的期待，甚至眼睛开始闪烁著光芒时，BINGO！这就是对的人选了。

 

优秀的个人并不等于「卓越的团队」

另外，企业主在招募时不是一味要找心中最完美的人选，而是应该找每个阶段最适合的人选，我相信每个人心中可能对每个职位都有完美的梦幻人选、明星队伍，或者会幻想如果业界的哪个大咖、大神加入公司一定就能让公司立刻改头换面，所以很容易陷入一种等待超级英雄降临公司的期待，但真实状况往往不是这样，当大神降临时，可能不会是你所期待的英雄，甚至反倒成为新创公司的「灾难」。

 

企业文化型态、团队组成让每个企业都有其最佳的人才选择，主管应该让团队适才适所，创造优良的团队体质，而不是期待单一梦幻英雄的降临，在企业中优秀的个人并不等于卓越的团队，明星球队也不一定就会是冠军得主，所以必须要更务实地在不同阶段找到一群有共识有热情的人选，这就是属于你企业的最棒团队。

 

 

鼓励创新，建立「不怕失败」的企业氛围

我们常说企业应该要鼓励创新，那到底何谓创新呢？创新简要的意思，就是想办法做出一个大家过去没试过或甚至没想过的事情，那也因为没试过或没想过，这就表示这件事情的成功机率是不好估算的，甚至是极低的，但如果成功，其可带来的效益却可能极高，因此企业为了能创造持续且长期的竞争力，就应该鼓励团队创新，不断挑战新事物。

 

那究竟怎样才是鼓励创新呢？很多人可能会说，就是先在公司内部塑造一种鼓励创新的氛围，但鼓励创新的关键要素并不是怎样设定机制去鼓励创新，而是必须先建构一个不怕失败的企业氛围。 大家可以试想一下，假设有一间公司，老板或经营者每天大声疾呼要大家多创新多尝试新事物，但只要一发生问题，或只要结果不如预期，经营者就会骂人、检讨、惩处，那下次还有谁敢想新的事情，整个公司自然就会因为担心多做多错，而倾向少做少错的方向前进，那又怎么可能在组织中塑造鼓励创新的文化。

 

所以，要建立一个鼓励创新的组织，第一步并不是想怎么成功，而是需要先塑造一个不怕犯错的组织。

 

每次的失败都是公司成长过程中的必要代价，所有专案的检讨都不是针对个人的检讨，而是把每个个案当作通案，让公司从每一次的失败学习成长，所以失败其实不是失败，失败只是公司又多试了一个不成功的做法而已，当公司企业文化是如此看待失败，当失败不再是失败，此时团队成员将不再怕因为犯错而被究责，反而能更积极尝试所有的可能性，这时企业离成功就又更近了！

 

深植「弹性」与「速度」的DNA

很多人接着可能会说，我们公司的资源根本不足以让我们一直尝试一直失败呀？是的，公司资源当然是有限的，新创公司尤其如此。所以如果公司每次失败的成本和代价都很高，那经营者根本不敢面对失败，因为只要失败个2、3次，公司可能就完蛋，这时候再提说想要建立一个鼓励创新、鼓励拥抱失败的组织根本是不可能的，所以搭配鼓励创新的另外一帖药方就是 「弹性和速度」。

 

假设大家眼前同时有两间公司，一间公司每推一个服务都需要半年的时间，沐鸣平台登陆另一间公司却只需要三个礼拜的时间，那么对第一间公司来说，经过了半年，花了很多资源和时间终于推出了一个内部觉得很完美的服务，第二间公司却只花三个礼拜就把服务推向市场，虽然一开始不见得很完美，但经过半年后，这个服务可能已经改版了10次或甚至更多，所以虽然原本不完美，但市场的考验和磨练，让它在半年后已经离市场的期待已经越来越近，而第一间公司在那时候才刚要开始接受市场的检验。

 

接着，我们也可以再比较一下这两间公司，哪一间公司比较可能建构一个鼓励创新的公司呢？对第一间公司来说，每次新服务推出的成本都太高了，所以服务上线之后若成绩不如预期，团队成员很容易会在每次失败之后开始追究责任，但对第二家公司来说，推出一个不尽完美的服务是大家在服务上线前就有的认知，但重点不是一开始完美或不完美，而是在过程中不断调整修复的能力。 也因为认知「错误、失败」是公司成长茁壮过程中的必然，这样的过程也将让组织文化更勇于创新、勇于尝试。

 

一个企业的成功，团队伙伴才是一切的根本，对新创公司来说，创办人最重要的工作就是开启了这个事业，接下来就是要架构最棒的团队，找到最适合的人上车。因此，当有一天公司成功时，请务必记得将成功的果实分享给这些伙伴，也请务必记得将所有成功的荣耀归于这些一起打拼的团队伙伴们。