如《從A到A+》作者柯林斯（Jim Collins）書中的刺蝟，研華科技朝著工業物聯網願景前進，透過創投廣邀情投意合的「刺蝟們」一同向頂尖目標衝刺。

 

身為年營收達541億元、全球最大的工業電腦（IPC）品牌，研華深知，要從工業電腦硬體龍頭，在未來10年內轉型為工業物聯網（IIoT）解決计划巨頭，必須從軟、硬體整合下功夫。

 

為著手轉型，研華兩、三年前開始鼎力投資打造雲服務平台Wise PaaS，並且廣發英雄帖，沐鸣网站邀請各界開發者針對研華的物聯網硬體設備及雲平台，開發相容的工業應用程式（iApp），壯大自家生態系，目前已有20家左右共創夥伴。

 

受研華董事長劉克振指派、負起籌組共創聯盟重責大任的，是他的二兒子劉蔚廷，目前在研華旗下的「研華投資」公司擔任战略投資代表。

 

 

在集團生態系中，研華战略投資扮演複雜且多重的角色，有時帶有商業開發（BD）的功用，替研華尋覓具備加值才能的應用開發商，並投資少數股權（minor share）；有時則扮演創投角色，評估業務端推薦的通路商能否具投資效益。

 

一旦研華決定战略性投資，投資股權比率大致維持在15～30％之間，多數以至就在2成上下，不介入對方經營權。

 

研華很少純財務類的投資，假如有案子投下去賺錢機會很大，但跟研華本業無關，我們不會投。

研華投資战略投資代表劉蔚廷

投資後，研華投資部門也會持續追蹤效益，確認iApp開發商跟研華的業務連結度、幫開發商賣出几套產品？帶來的業績、跟各地專業系統整合商协作專案數量的多寡等資訊。

 

 

時間再往前推，早期「研華投資」更多扮演併購者的角色，投資對象主要是上游硬體供應商或海外通路，一路併購以來，沐鸣登录大約花了30億元左右。

 

「現在還是會併購，但主要是作為研華硬體產品線的延伸。」劉蔚廷說，這主要也是研華企業發展的第一階段，比如早年投資工業電腦用印刷電路板廠商博智、入股軍用船舶平板電腦商融程、與英業達合資英研智能等等。

 

扣緊本業中心，先試婚再結婚

往常，研華邁入下一階段轉型，更專注於共創（co-creation），主要投資兩種類型的夥伴。

 

一類鎖定聪慧城市、能源管理、環保、批发、聪慧工廠等領域的應用開發商 ，將其應用與研華的雲平台打包成一個個標準化解決计划，上架到市集（Market Place），由業務推廣到全世界。 另一類則是海外各地的專業系統整合商（Domain Focus SI） ，這些在地業者熟門熟路，能够把市集裡各種解決计划，真正裝置到客戶案場，促成「落地」。

 

「研華很少純財務類的投資，假如有案子投下去賺錢機會很大，但跟研華本業無關，我們不會投。」劉蔚廷說。

 

即便看好一家應用開發商，初期战略投資部門也會邀請產品業務部先跟對方协作半年到一年，像先同居再結婚一樣，沐鸣登录雙方磨合一段時間後，才會真正進入投資階段。

 

由於總是先談業務协作，才考慮財務投資，因而，研華投資的年度績效目標，並非投資報酬率，反而是以團隊每年找到几「共創」案子數量為主。

 

近幾年，研華每年談成的共創案約5～6件，每件投資金額從1,000萬到5億元不等，至今投資或贊助的共創夥伴約20家。

 

有別於傳統創投，研華投資有很多案子是「不占股權的共創贊助關係（co-creation sponsorship）」，也就是由研華提供局部經費，鼓勵開發商將產品整合進他們的軟、硬體中，「等於出資協助開發商軟體進化或規格開發，加速他們決策過程。」劉蔚廷說。

 

 

看過許多投資案，研華如何判斷值得投資协作的對象？劉蔚廷分享了3個標準：首先，評估該计划能否可能與研華軟、硬體平台整合？其次，能否契合研華鎖定的領域？最後，產品能否已經有實際落地的經驗或案子？

 

「我們希望找產品相對成熟的業者。」劉蔚廷說，雖然投資預算無上限，或許跟普通創投相比，研華基於本業所做的投資風險較低，但也一定零風險，至少有些投資標的，純財務目光的創投可能就不會投資。

考量到研華投資的角色和功用實在太多、太複雜，沐鸣平台登陆加上共創夥伴累計近20家，近期研華執行長辦公室已成立「顧客胜利小組」（Customer Success Team），協助愈來愈多共創夥伴對接集團資源，讓研華投資更專注前線開拓。

 

「董事長已經请求，战略投資部門5年後，投資報酬要占集團獲利10％。」劉蔚廷輕鬆談著父親交給他的任務。

 

今年，研華投資將持續擴張人力，希冀邀集更多應用開發商，参加工業物聯網生態系。5年後，若研華的共創夥伴規模比現在翻倍成長，那麼战略投資部門創造的效益，理應不會只是「10％」而已。